人民公仆

1.公司竞争地位分析 $ g2 ~, P% ~. x5 u( a& \8 J7 s
    欲投资的公司在本行业中的竞争地位是公司基本素质分析的首要内容。市场经济的规律就是优胜劣汰，在本行业中无竞争优势的企业，注定要随着时间的推移逐渐萎缩及至消亡。只有确立了竞争优势，并且不断地通过技术更新和管理提高来保持这种竞争优势的企业才有长期存在并发展壮大的机会，也只有这样的企业才有长期投资价值。
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(一)技术水平! f' T) P. l3 n2 d, q. @- q

2 d9 I( P$ R! H# v3 ~. k0 P    决定公司竞争地位的首要因素在于公司的技术水平。对公司技术水平高低的评价可以分为评价技术硬件部分和软件部分两类。
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    评价技术硬件部分如：机械设备，单机或成套设备；软件部分如：生产工艺技术、工业产权、专利设备制造技术和经营管理技术，具备了何等生产能力和达到什么样的生产规模，企业扩大再生产的能力如何，给企业创造多少经济效益等。另外，企业如拥有较多的掌握技术的高级工程师、专业技术人员等，那么企业就能生产质优价廉、适销对路的产品，企业就会有很强的竞争能力。
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(二)市场开拓能力和市场占有率: Q( }6 Q' l; @
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    公司的市场占有率是利润之源。效益好并能长期存在的公司市场占有率，也即市场份额必然是长期稳定并呈增长趋势的。不断地开拓进取挖掘现有市场潜力并不断进军新的市场，是扩大市场占有份额和提高市场占有率的主要手段。# v" L9 o; {( T9 s: k
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(三)资本与规模效益
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    有些行业，比如汽车、钢铁、造船是资本密集型行业。这些行业往往是以“高投入，大产出”为行业基本特征的。由资本的集中程度而决定的规模效益是决定公司收益、前景的基本因素。以中国的汽车工业为例。中国汽车工业三巨头：一汽、二汽、上海大众迄今仍未达到国际上公认的规模经济产量。而截至1996 年底，在深、沪两地交易所挂牌的其他汽车生产企业在规模上又逊一筹。另外，全国还有许多年产量不到千辆的汽车厂，其前景更是不容乐观。因而在进行长期投资时，这些身处资本密集型行业，但又无法形成规模效益的厂家，一般是不在考虑范围之内的。  R3 o# `+ L) n4 A* {
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(四)项目储备及新产品开发
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    在科学技术发展日新月异的今天，只有不断进行产品更新、技术改造的企业才能长期立于不败之地。商海弄潮如逆水行舟，不进则退。一个企业在新产品开发上的停滞，相对于其他前进的企业，就是后退。多少“百年老字号”的倒闭都告诉人们这个道理。
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2.公司的盈利能力及增长性分析  ' C, r* u# a, `2 Y6 o, ]& j3 q6 p
    衡量公司现实的盈利能力，以及通过分析各种资料而对公司将来的盈利能力作出预测是投资者要掌握的一项重要方法。衡量公司盈利能力的指标有资产利润率、销售利润率及每股收益率，详见公司财务分析。1 V% k7 f  K% S- X% r2 g
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( U+ N4 C6 o( l+ j4 _1 R& p3.公司经营管理能力分析
$ W. }2 H1 }$ g8 ?7 U0 J  {/ f(一)各层管理人员素质及能力分析 3 y  Q' v2 b2 A, A% l2 M+ }
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(1).决策层
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3 q, a) g( A8 `  _$ A& W! L% l    决策层是企业最高的权力机构，应有明确的生产经营战略和良好的经济素养，他们应具备较高的企业管理能力和丰富的工作经验，有清晰的思维头脑和综合判断能力。他们必须具备较强的法制观念，严格按照我国的法律、法规、政策行事，能根据法律规范制定自己的生产经营策略和方向，有严明的组织纪律性，知人善用，坚持正确的经营方向。
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0 j* M4 _" c* p( i! d5 X(2).高级管理层
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    高级管理层人员应具有与该企业相关的技术知识，通晓现代化管理理论知识，有实际的管理经验，有较强的组织指挥能力，有扎实的廉政工作作风。
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(3).执行层/ h2 R7 n3 N! ~/ Y3 Z% M

! Y% M& O8 _) H  A- G. c; U    执行层，即企业的最基层。各部门的任务要由执行层人员动脑动手操作实施，加以完成。对本层人员的基本要求是：了解本岗位工作范围，严格执行操作程序，操作技术娴熟，热爱本职工作，能保质保量完成和超额完成生产经营指标，能提出合理化建议，遵守企业规章制度，团结同志，品行端正。
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(二)企业经营效率分析3 p. G4 s& D& p

1 G5 _3 s' S1 b0 M    企业产品的销售、生产原材料的供给、利润的获得都靠精干的经济活动部门去实现。他们必须按时、按量、廉价采购回原材料或零部件，并把企业生产的产品及时地推销出去，打开国内外的市场，争取广大的消费者，得到尽可能高的利润。这些需要经营人员及时地进行产品宣传，利用各种信息媒介，分析市场行情，了解消费者的需求和消费心理，将综合信息以最快的速度、最敏捷的方式反馈到决策层，使企业适时地调整经营方向，生产适销对路的产品，从消费指导生产到生产引导消费，创造经营活动中最佳业绩。( t8 t& t1 G; a( G+ g  `

, M( P% J: L0 I5 t2 m5 d, e(三)内部调控机构效率分析4 Y' V7 q" c+ c5 S

3 H, Y% K! d$ z9 B2 b    企业内部应当建立严格的管理制度，共同遵守办事程序和行为准则。人们对生产经营活动经验的总结，是对客观规律和自然规律的主观反映。人们在实践中逐渐认识了客观规律，把它条例化、文字化，通过一定的组织程序制定了各项办事规则和行为规范，这就形成了管理制度。对那些努力工作，忠于职守，表现突出，作出贡献的人，可按企业内部奖励条件予以表彰和提拔；对那些行为不轨，表现较差，没有业绩的，特别是不遵守规章制度，损害集体利益，破坏企业形象的人就应予以除名或调离工作岗位、降职降薪等，以调动广大员工的积极奉献精神，创造更多更好的经济效益，从而使企业内部各部门之间、上下级之间、员工之间和睦相处，精诚合作，尽职尽责。+ O0 [* b! z. z+ H

* v$ N3 T) S3 \    我们可根据企业的具体经济目标，看企业内部各项规章制度是否订立，是否切实可行，各员工是否遵守，各部门是否都有自己的办事程序，是否分工明确，职责清楚，权利是否享受，义务是否履行，是否都熟悉自己的业务，技术水平、文化素质是否高，操作是否娴熟，是否善于处理复杂问题，是否能适应多变的环境，等等。据此即可对该企业内部调控机构作出总体评价。
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(四)人事管理效率评估 0 |0 S' a6 d' P4 q: ?

% A* F$ T/ S' d1 Z) m+ H* C    人事管理是一门科学，它需要我们合理使用人才，挖掘人的智慧和发挥人的创造精神，做到用其所长，避其所短，同时还要积极教育培养各种专业和技术人才，提高职工个人和整个职工队伍的技术和文化素质。另外，还要合理地安排生产劳动力，最大限度地减少浪费人力的现象。要根据企业生产经营需要增减机构，根据增减机构的实际情况做到因事设人。要合理地进行企业内部人才流动。要任人唯贤，稳定企业内部的有用人才和职工队伍。要尽最大努力防止用人唯亲。
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  b+ T2 S0 _- v8 T" c( y$ v8 a(五)生产调度效率分析  G5 v3 @/ F8 h4 \6 v+ ^% l( f$ B

' v7 ^3 S* h. P( M% z( h: h, P    生产调度要根据目标要求制定各项生产计划，合理地安排生产任务，适时地调节规模、产品品种、质量、规格、数量和产出时间。要严格按生产计划进度表办事，提高生产设备的利用率，充分地发挥对各类生产设备的协调作用，及时保养、维修，保证生产的顺利进行。同时还要在保证质量的前提下增加产品的品种和产量，节约能源，降低单件成本，加强技术改造和技术更新，减少或杜绝残次产品，积极开发新产品，提高产品市场竞争力。还可以充分利用闲散或多余的设备，生产市场上需要的零星产品，增加企业的边际收益等。另外，要加强产品质量检测，防止不合格产品出厂，以保证企业的信誉，减少经营纠纷，确保企业最大效益。生产计划调度部门要有权威性，以确保对生产线和车间的指挥权与调度权，确保职工安全生产，实现企业总体计划目标。